。我们一定会推动各级干部多到基层去调查研究，问计于民，问需于民。”这无疑是精益管理思想，在企业，上
围绕“降本增效”和目标实现，本文概括现场管理改善的10个导向：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找，为各级管理者提供现场管理分析和问题改进思路。
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括两大类：工作流程和工艺流程，实质是一样的，可以将复杂的过程用形象图示。
工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线，反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个制衣企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、重排、简化（IE的ECRS四原则）？分析流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是不是到位？是否通畅？要不要构建或增加新的通路？由流程图的所有的环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是不是到位，是否要对现有机构做调整或重组？
流程通常是框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空；减一减，换来效率大提高；定一定，有规有矩不争吵！
有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行设计，或是由于生产的持续不断的发展，设备不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患。
在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几米甚至几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
很多时候，不得不惊讶，一个小小的改动，结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省，节省出更多空间。
有的公司制作常常出现“前面干，后面看；前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。
就像木桶理论，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。
很多流水线%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡，整生产线的效率就会大幅度的提升，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
任何操作以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的重要因素。
进行动作分析，最主要的目的是消除多余动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个IE研究几乎不花一分钱，就可以大幅度提高生产效率。例如在真实的生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
以包饺子为例，我之前在杭州祐康食品生产线观察过，不少新人用八个以上动作甚至十几个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以，效率比一般人提高一倍！
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂安全操作事件，又有85%是在搬运过程中发生的。
人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无怠工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分的发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
几乎任何一个产品都是由零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期生产中带来互相制约，工作量小的工序会有空闲时间，而工作量大的工序没有一刻休息，换句话说就是时差为零，成了瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了产能和交货期。在项目管理中，通常用关键路径法CPM来找最长路线，在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功，一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线，二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。
第一种：方法-时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短工作周期。可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种：时间-费用优化。工程建设项目的费用支出可大致分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间-费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
分析工作环境是不是满足生产、工作需要和人的生理需要，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展类似员工建议、5S活动，做到保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工有充分的状态，使场所环境在时间和空间上整体优化。
大脑来自视觉方面的信息高达80%，因此用视觉、可视化来沟通和指挥的方法更一目了然。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具，能够迅速达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中很重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等持续改善活动的共性。正是这一点推动着精益管理过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
生产现场虽复杂，但其实并没有多高深，除了认真，还有了解并持续应用上述导向法则，然后对问题进行改善，就能比同行更存在竞争力，用辅导企业浙江天马线缆公司总经理王海乐的话讲——“就是把订单拿进来，简简单单把东西做出来”。因此，这些日常平实的方法都是利器，而且神力非凡，日积月累，经过一两年，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置更合理了，流水线平衡率提高了，节拍更均匀了、生产效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了。总之，基础管理简单有效，管理者就能赢得更多时间，就可以更多关注品质提升，一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局面悄然降临！
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